财讯：资本转头扔向产业网络 亿万级市值神话

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除了医疗、教育等足够深的航线、足够长的雪坡外，创业者很少做使用互联网的大梦。

数以亿计的资本、数千万计的眼睛，都朝着产业网络转动了脑筋。

5g、大数据、ai、物联网等所包含的技术红利乘以巨大体量以前传下来的库存经济，将会出现怎样的体量级爆发？ 每年几十万亿元的市场估算并不过分。

在成为连续6年融资数量最多的行业之后，全年公司的服务继续在吸金。 资本看好这个行业，投注活跃，支撑着今年艰难的市道，尤为突出。 以下是近三四个月来公司服务投资动态的少数例子。

场面壮观，微观也必须评价。 羽毛下，鸡犬一齐升天。 但是，在成为中国的销售福克斯(最新市值:超过1600亿美元)之前，企业、团队、企业家知道自己需要承受多少考验和痛苦吗？

与to c事业相比，to b的增长曲线要平缓得多，对创业者来说是一条感觉漫长的隧道。

无论如何，发达的鲸鱼群都在海面下游泳。

海面暗礁

鲸鱼们向着广阔未知的海域，天空看起来很广阔，其实在海面下，暗礁四伏。 我举几个例子。

1、如何设计合理的财务模式？

虽然资本和巨头持续写入，但获得真金白银的却是有限的头部公司。 无论是头脑企业，还是越来越多的to b创业者，在前两年使用网络进行了一些泡沫闹剧后，都需要向资本家解释自己的造血能力。 即使利润暂时不可能，现金流也可以吗？ 收益有大幅增加吗？

必须ok，必须大幅增长。

那么，什么样的商业模式和财务模式能够保障企业收入的快速增长、财务健康和持续扩张呢？ 是应该开拓中小企业市场还是以获得大客户为目标？ 是应该按订单收钱还是按年收钱？ 如果要融资的话，需要更多谁的钱？

2、1到10、100的关键:组织力

许多to b公司的创始人都是技术或市场背景出身，他们必须认识到，公司越往上走，组织力就越成为核心推动力之一。 对to b课程公司来说尤其如此。

因为，一是to b公司的产品和服务通常多而复杂，不仅仅是一个产品。 内部分工合作很困难。 二是并购扩张、建立外部生态是to b公司成长的重要途径，这是进一步考验组织建设能力。

腾讯成立了csig (云和智能产业事业群)加强to b业务，成立技术委员会搭建中台，从设计到落地花了9个多月。

虽然成长企业可能并不复杂，但首席执行官加深业务，了解每个业务模块，花费大量时间和精力，学习组织管理经验，重复最适合自己的组织架构。

3、战术如何升级？ 对公司服务的认识如何传播？

公司的服务在中国起步较晚，但从1.0发展到了3.0阶段。

1.0阶段以早期阿里巴巴为代表，线上提供新闻，线上达成交易2.0阶段，以寻找钢网等一系列字辈的企业为代表，聚焦一个产业行业。 3.0阶段，2b公司需要渗透整个产业链的各个公司、各个环节，提高链条的内部效率和对外服务能力。

2b公司如果不自我升级，只停留在交易中介、标准管理工具的提供水平，不能真正帮助顾客实现链条的再造、效率的提高，就很难进入核心环节，很难与顾客达成长期的合作。 很多企业意识到了这一点，比如汇丰为农村小b提供商品、新闻、物流、金融等综合供应链服务的美菜网在平台+自营的基础上，增加仓储和物流服务。 其中的挑战是，由于生态对创业型企业来说也是不堪忍受的沉重，首席执行官要花很多钱去考虑。