财讯：《张近东的长时间主义》

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商大者为国为民。 只有在危机下才能真正检验公司的房子和公司的成色。 年，对数万中国企业来说，疫情将社会责任推上了决定命运的高度。 于是，我们看到以阿里、苏宁为代表的公司为疫情医院全球采购口罩防护物资，开通绿色通道，向湖北各地输送疫情防控物资。 12000名物流仓库和快递人员、5800多辆运输车辆，自1月25日苏宁物流向武汉地区开通救援物资免费绿色通道以来，已向湖北地区运输了500多吨疫情防控物资。 这次疫情是很好的试金石，苏宁迅速应对，承担着更大的责任，也展示了自己的能力。 这是张近东多年主义的结果，也是苏宁智慧零售时代的底气。 非常时期能力物资不足！ 武汉告急！ 在央视1月25日的消息中，武汉各医院物资短缺成为最令国民担忧的新闻。 政府、社会各界迅速行动，以苏宁为代表的零售公司也在迅速支援武汉战疫。 苏宁第一时间成立了张近东领导的防疫事业小组，在武汉一线成立了支援小组，支付专项基金支援防疫事业。 目前湖北捐赠了数以千计的物资。 这次疫情防控的好处之一是物资、能力比资金不足。 无论是全球物资收购运输，还是集体成员疫情防控，苏宁疫情防控的支持和贡献都集中在这里，不仅要出钱，还要直接把钱变成物资，拿出专业能力来处理紧迫问题。

(苏宁物流支援武汉战疫)面对湖北武汉等防疫物资匮乏的情况，苏宁物流立即开通绿色通道，免费直接输送来自全国、全世界的救援物资，目前已向湖北地区输送疫情防控物资500吨以上。 云南、山东等产地的蔬菜也通过绿色通道直达湖北。 开始全球总动员，苏宁还利用全球直采供应链的特点，通过6个国家50个地区200多买家的紧急情况和近2000家工厂和商户的信息表达，组织了超过30亿的防疫和民生物资保障供给。 发挥苏宁易购、苏宁小店、苏宁菜场、家乐福等双线渠道的特点，加强回家服务。 春节期间，苏宁线上线下所有服务终端，全面投入保并提供增援，张近东特别不允许涨价，配送时效苏宁金融、苏宁科技通过资源开放等措施，利用平台特点缓解中小企业经营压力，恢复生产 张近东要求全员保持战备状态，全面保障终端服务事业的运转。 并且，他要求举集体之力，对全体员工进行防疫保护，保障苏宁人的健康安全。 目前，除口罩等基础保障物资外，移动办公、无接触春招等措施也迅速落地，保障28万员工的安全恢复。 突然的疫情，对年完成全场景布局的苏宁来说，也可以说是产业能力和生态合作的压力测试。 1月24日至2月8日，家乐福全国51个城市209家门店累计提供蔬菜11000吨、猪肉1340吨、水果3800吨，到家业务订单量增长3.5倍。 苏宁店订单量同比增长419.62%，其中网上订单，上店苏宁菜场订单量超过650%。

(苏宁菜场)订单量暴涨，交易效率还不能掉链子，但交易作业条件比往常差，而且不在意价格保质保量的保价。 所有这些都在短期内测试苏宁的综合系统作战能力。 幸好苏宁集团军的作战承担了压力。 与17年前的sars相比，面对此次新型冠状病毒疫情防控，苏宁凭借更强大、更先进的智能供应链，即使调整上游厂商的生产、采购以增加供给，也创新了物流配送保障供给、客户服务，实现了内外有效的协同。 这背后，是苏宁多年智慧零售布局特点的全面体现，是苏宁在张近东掌舵下，多次长期主义积弊蓄水成渠的结果。 张近东的长时间主义在中国民营公司，像苏宁这样的体质，真的很难从以前流传下来的公司转移到技术主导的网络零售公司。 张近东也受到很大的压力，不仅外界各种质疑的声音，内部也有疑问。 因为苏宁走了一条前无古人后无来者的路。 这种压力如何平衡短期业绩与长期目标之间的关系？ 张近东以坚定的行动给出了答案:着眼于长期目标，成为长期主义的领导者。 在创业时代，面对资本匮乏、资源匮乏、没有背景的艰难生存环境时，苏宁已经立足长远，着手建设仓储和物流一体化服务。 到年9月底，苏宁物流、天天快递仓储及相关配套总面积将达到1105万平方米，到年苏宁物流将完成2000万平仓储面积建设。 连锁经营时代，在对方蓬勃进行线下扩张的时候，苏宁提出了线上线下融合、双线作战。 张近东表示，未来的零售公司，不仅是线上，也不是线上，线上一定会成为完美融合的o2o模式。 其实，张近东那时的评价已经成为领域共识，现在互联网公司在网上做实体店。 蚂蚁转过枪头走向线，结婚苏宁，牵手百联，到入股高鑫零售，一直在线下努力。 发誓绝不快速发展的刘强东也再次重申，5年内将迅速发展100万家便利店网络时代。 当别人放弃下线转向电商行业时，苏宁已经朝着智能零售迅速前进。 迄今为止，苏宁全力打造的全品种、全渠道、全场景智能零售布局跃然纸上。

(零售业的三次变革)趋势替代的特点似乎是很多公司都难逃宿命。 大润发创始人退休的时候，我战胜了所有的对手，但输给了时代。 张近东很久以前就看到了趋势，从店商+电商+零售商、沃尔玛+亚马逊到智慧零售，他走出了舒适区，让苏宁从南京宁海路不到200平方米的小店成长为世界500强。 张近东对未来趋势的洞察性和格局，决定了苏宁理念上的先进性、战术配置上的先进性。 但是，苏宁不是玩概念、玩噱头的粉丝，任何新品种的探索，都聚集了张近东零售业进化和创新的执着。 张近东总结过苏宁转型秘籍，但只有两个:一个是坚守，在零售这个最大的金矿旁边，坚守零售业的本质并没有动摇。 二是创新，多次创新求变，谋求快速发展。 围绕智能零售，苏宁构建了物流、金融、科技、房地产、文创、体育、投资多产业合作的大零售生态圈，产业布局不断扩大，但服务顾客这一零售核心始终未变。 苏宁各产业布局都有零售基因，都是其智慧零售的组成部分。 有人认为零售公司没有多少技术，但重视技术创新的只有苏宁骨子。 创业之初张近东认为，销售系统、物流配送、售后服务等隐形后台是苏宁的核心，支持这些系统平稳运行、协同作战的关键是拥有坚实的新闻化平台，新闻化平台零售迅速

(客户在苏宁第四代无人店体验洗脸开门)现在的苏宁已经建立了智慧零售的系统处理方案，同时在大数据、云计算、物联网、人工智能等众多尖端技术行业的积累和沉淀中，蕴含着智慧 一组数据可以佐证。 年前三季度，企业实现收入. 09亿元，比去年同期增长16.21%，净利润119.03亿元，比去年同期增长94.28%。 我知道这个成绩还是在国内市场表现平淡的情况下取得的。 杜拉克说，管理者有两大任务，第一是从现在开始创造未来，第二是创造更大的整体。 这是张近东多次长时间主义最好的总结，基于智慧零售的快速反应，组织了许多力量抗击疫情，承担着更大的责任，也彰显了自己未来的潜力。

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